Como cortar custos de modo a que perdurem

A Mackinsey desenvolveu esta semana um relatório sobre a manutenção de redução de custos. Nele, conclui que nenhuma empresa que tem sucesso na redução de custos durante a recessão irá prolongar essa mesma redução com o passar do tempo. Muitos executivos esperam que alguma proporção do corte dos custos, retorne entre 12 a 18 meses. Duas pesquisa elaboradas pela Mackinsey, determinaram que apenas 10 por cento dos programas de redução de custos mostram resultados sustentada três anos depois do seu inicio.

Vendas, gastos gerais e administrativas (SG&A) revelam-se particularmente intransigentes. Embora a eficiência da fabricação tenha permitido uma redução dos custos médios dos produtos vendidos, os custos de funcionamento têm permanecido quase inalteráveis ao longo de todo o processo.

Por que é tão difícil fazer cortes de custos de funcionamento? Na maioria dos casos, é porque os programas de redução não abordam os verdadeiros geradores de custos ou são simplesmente demasiado difíceis de manter ao longo do tempo. Às vezes, os gestores demonstram falta de visão para definir metas de redução de custos útil, definindo metas gerais, sem analisar a origem e a razão destes (um pouco como é feito pelo governo Português ao determinar uma redução de custos de X% no sector Y).

Por norma, a determinação dos custos a eliminar são feitos por imitação, procurando referências fáceis, como o que as empresas semelhantes têm conseguido, ao invés de levar o tempo necessário para realizar um exame de baixo para cima de quais os custos que podem e devem, ser cortados, originando muitas vezes, a tomada de medidas draconianas que não são realistas, a longo prazo, tais como cortes em todo o quadro de pessoal, sem que se façam distinção entre aqueles que agregam valor ou os que destroem. O caso mais grave, e infelizmente mais comum, é quando se usam dados imprecisos ou incompletos para controlar os custos, perdendo oportunidades importantes e confundindo os esforços para assegurar a responsabilização.

1 - Atribua a responsabilidade ao nível adequado

A determinação transversal de corte por parte dos gestores de topo não é por si só, suficiente, especialmente em num período de crescimento, quando, naturalmente, voltar a sua atenção para outras iniciativas. Em vez disso, a inovação mais económica acontece a um nível muito pequeno e prático. No dia-a-dia de todo e cada um. Todos devem ter presente as dificuldades, e TODOS devem participar no princípio de redução de custos, em tudo que cada um puder cortar, desde o fundo da organização ao topo da mesma, e de preferência, por iniciativa própria, depois de consciencializados para o programa de corte de custos. Conquiste os seus funcionários para a necessidade de redução de custos, é o trabalho deles que também está em causa.

2 - Concentre-se em COMO cortar, não apenas quanto

Os programas de redução de custos muitas vezes perdem a eficácia ao longo do tempo, porque a gestão de topo inicia o esforço com metas de redução de custos gerais ("Quanto é que queremos poupar?"), mas depois não define nem apoia o como cumprir as metas. A incorrecta definição do “COMO” cortar leva muitas vezes a benefícios ilusórios, fugazes, e às vezes prejudiciais para a criação de valor a longo prazo. Uma abordagem mais duradoura inclui mudar a forma como as pessoas pensam sobre os custos, por exemplo, a definição de novas políticas e procedimentos e, em seguida, modelar o comportamento desejado. Apoie a definição das mudanças a fazer individualmente, se possível.

3 - Não deixe que os dados contabilísticos encravem o caminho para a redução de custos

Gerir os esforços de redução de custos através do rastreamento dos dados contabilísticos nas demonstrações financeiras da sua empresa pode ser um bom ponto de partida, se não existirem outros dados disponíveis. Mas a longo prazo, as rubricas contabilísticas, como gastos gerais, não dão informações profundas, que ajudem a concentrar os cortes, não ajudam a definir o como, por exemplo, as despesas de viagem sobre os elementos que melhor se podem dar ao luxo de reduzi-las. Infelizmente, poucas empresas têm os tipos de sistemas que precisam para controlar os custos a um nível de granulação fina e que enfrentam uma série de desafios na sua criação. É necessário identificar as áreas de fraco desempenho, sem se preocupar com a contabilidade formal das despesas. Identificar, medir e controlar os seus drivers mais importante é mais importante do que a poupança nas linhas de gastos de FSE’s. Uma ideia nova, pense na rentabilidade dos custos.

4 - Articular claramente a ligação entre a gestão de custos e a ESTRATÉGIA

Iniciativas desconexas numa área da empresa, muitas vezes têm consequências negativas não intencionais para a empresa como um todo. A Estratégia deve liderar os esforços de corte de custos, e não vice-versa. Por norma, as empresas não integram uma relação explícita entre as iniciativas de redução de custo para amplo plano estratégico. Quando se determinam cortes cegos, sem a sua integração num pensamento mais abrangente do funcionamento leva muitas vezes a que à redução qualitativa na fabricação ou na prestação do serviço originando, por norma, aumento de não conformidades e de níveis de insatisfação dos clientes, originando perda de clientes e de quota de mercado.

Para criar valor através da redução de custos, os gerentes precisam entender as melhores maneiras de alocar as despesas operacionais, tais como a venda e os custos de investigação e desenvolvimento. Para fazer isso, eles devem compreender, no nível mais detalhado possível, o retorno sobre o capital investido (ROIC) e o crescimento dos mercados em que a empresa actua. Com tais ideais, os gestores também serão capazes de comunicar uma mensagem consistente sobre como as reduções de custos farão a empresa mais forte, uma mensagem de redução da resistência de curto prazo e até mesmo inspirar a organização a apoiar o esforço. Além disso, uma vez que estas práticas são interiorizadas como práticas operacionais, a redução de custos será uma parte mais duradoura de sua estratégia para a saúde a longo prazo. Estruture um bom plano de negócios, inserido numa Estratégia versátil, integre os planos de racionalização de custos na sua estratégia, tudo fará mais sentido.

5 - Trate a gestão de custos como um exercício em curso

A maioria das empresas tratam a gestão de custos como um exercício único motivado pela necessidade de atingir metas de lucro de curto prazo, e alguns desses exercícios fazem sucesso no curto prazo devido a uma pressão constante, durante um curto período de tempo. No entanto, essa actividade precipitada de corte de custos normalmente é invertida logo que a pressão é removida e raramente resulta em mudanças sustentáveis na estrutura de custos. Uma abordagem melhor é usar o programa de redução de custo inicial, como uma oportunidade para construir uma competência em gestão. Aproveite a crise, para criar competências de controlo e optimização de custos.

As empresas precisam melhorar os processos e capacidades se esperam reduzir ou conter os custos de uma forma sustentável. Repensando práticas comuns na gestão de custos deve ajudar a realizar esse objectivo. Em particular, conseguir uma perspectiva mais refinado sobre onde ocorrem os custos deve ser uma peça central de qualquer programa de gestão de custos bem-sucedido.